制造業迎來前所(suǒ)未(wèi)有的變革。
經濟環(huán)境不佳(jiā)，緻使産業鍊發生巨大(dà)變化，一家供應商倒下連(lián)帶的是整個産(chǎn)業鍊的危(wēi)機。投資熱錢傾向性的流向互聯網行業，實業傍身的制造業(yè)被視為業務過重，制造企業一面适(shì)應着國企改革帶來的變動，一面應(yīng)對着互聯網改造的質疑。
作為國内排名第一(yī)位的(de)工程機械制造企業，徐工身上聚焦着(zhe)很多話題，國企改革、産業規模龐大(dà)、互聯網輕(qīng)轉型，為此本報采訪到徐(xú)工集團(tuán)董事(shì)長王民，揭密這個行業巨無霸蛻變的經曆。
《中國經營報》：今年的經濟形勢和(hé)企業環境都發生了一些變化，從前幾年開始，全球(qiú)工程機械遇冷，徐工感到(dào)寒冬了嗎(ma)，哪些方面讓你感觸(chù)最深？
王民：工程機械(xiè)行業從2011年4月份就開始(shǐ)往下走，現在好像還是沒有好轉(zhuǎn)，市場需求比較冷淡。世界工程(chéng)機械市場也是如此狀況，像美國卡(kǎ)特彼勒這樣世界(jiè)第一的巨頭現在銷售收入和利率(lǜ)也是下(xià)滑的(de)，但是我們始終認為，工程機械市場(chǎng)仍然(rán)潛力巨大，但是需求和競(jìng)争态勢有些變化，需要制造商(shāng)根據市場競争形式的變化調整自己的(de)戰略(luè)和策略。
比如中國的企業為什麼遇到這麼多困難？國家的快速發展，4萬億的(de)推動，大家都加大生産線和投入，同時(shí)大家都想快速跑進世界最先進的行(háng)列，有的想當世界第一。曾經有一家企業說過2012年一定要成為中國工程機械(xiè)行業第一，這樣的市場環境确(què)實讓大家腦子發熱，認為這是一個大幹快上(shàng)的好時代。
其(qí)實我認(rèn)為，這樣的發展速(sù)度使得我(wǒ)們(men)對未來的(de)市場看(kàn)的不(bú)是很清楚，我們對(duì)第一的情結和(hé)追(zhuī)求一下子透支了(le)市場，大家對于市場預期非常樂觀，大量的産品(pǐn)投放到市場。如果市場(chǎng)繼續火熱，錢就一定能(néng)夠回來，但是(shì)市場卻事(shì)與願違(wéi)的一下子冷卻了。
随着市場(chǎng)的變化，工程項目減少了(le)，最終用戶拿不到項目或者項目終(zhōng)止了，所以大家遇到的問題就是賬款規(guī)模比較大，預期的賬款比較多，資産在市場上的(de)風險加大，同時成本上升、資産過重、競争加劇庫存加大、所以有些中小企業确實(shí)放棄了(le)這個(gè)行業，也有一(yī)些大企(qǐ)業放棄了這個行業。
我舉個例子，過去一段時(shí)間連造酒的企業都想來做工程機械，現在我想說的是，這個時代(dài)一去不複返了，我們迎(yíng)來了史無前例的調整、徐工一直(zhí)是國内第一，這個毫無疑問，去(qù)年的KHL雜志和國内的行業(yè)協會都(dōu)作了工程機械行業的世界排名(míng)，徐工排名世界第八，中國第一，前七名都(dōu)是國外企業。這些年(nián)徐工(gōng)在資産的輕量化、投入産出效益、控(kòng)制成本、人員優化、産(chǎn)品創新方面進(jìn)行大力開拓。
《中國(guó)經營報》：現在比較熱的行業(yè)都在資本遇冷(lěng)，除了我們的自身努力外(wài)，據你所知未(wèi)來國家(jiā)會給制造行業哪些利好的政策？
王民：國家不會給太多政策了，應該出(chū)台的已經出台了。不(bú)知道你注意到(dào)了沒有，國(guó)開行有(yǒu)一萬億的(de)基金給企業作為(wéi)資本金，對于國企改革項(xiàng)目，資本金的進入大概是百分之一的利(lì)息，這已經是國家很支持(chí)的表現(xiàn)了。
現在對于徐工這樣的優勢企(qǐ)業，銀行是很喜歡(huān)的，因為行業和企(qǐ)業都很紮實，不(bú)像有的互(hù)聯網企業(yè)忽(hū)悠的那麼厲害。所以說，關鍵(jiàn)是企(qǐ)業自身要做好，不能老指望國家。世(shì)界市場這麼大了，為什麼老是虧損，有本事就(jiù)去虎口奪(duó)食。
如果國家再(zài)出台幾萬(wàn)億的政策，搞得霧霾越來越重，又會出現(xiàn)以前(qián)的問題：低附加值、高消耗的産能又出來了，這樣更加惡性循環。
還是很理解國家的做法的，要挺(tǐng)住7%不容易。所以我們必須(xū)要轉(zhuǎn)型，有些企業該退場就退場，雖然這是轉型(xíng)升級大(dà)家都不願意去(qù)談的一個問題，但必須慢慢适應，優勝劣汰必須說到做到，政府不要随意去扶持(chí)，就讓(ràng)市(shì)場來選擇(zé)，這樣國(guó)家就進步了。
《中國經營報》：工程機械這個行業的泡沫有多大(dà)？主要集中在哪些方面？
王民：這個行業泡沫一(yī)直在縮小，這幾(jǐ)年(nián)也擠的差不多了。泡沫主要集中在透支市場，産品賣(mài)出去，對方隻付了5%的錢企業就做了銷售收入了，這(zhè)就是泡沫。除此，企業(yè)做促銷賣(mài)多少(shǎo)台挖掘機送一台(tái)寶馬，這些事都有的。市場出現今天的情況，也(yě)怪企業(yè)自己太有追求了，老話說要想滅亡就要先瘋(fēng)狂，但(dàn)是滅(miè)亡的都(dōu)不是幹活(huó)幹死的，而是投資投死(sǐ)的。
《中國經(jīng)營報》：在你看來，徐工和競争對手最大(dà)的差距是什麼？
王民：在高速增長時代，徐工和一些中國企業都是在中端和(hé)中低端行走(zǒu)的，因為那是一個供不應求的時代，做出來就有人(rén)要。而(ér)像卡(kǎ)特彼勒這樣的公司，他們一(yī)直在高端和中高(gāo)端行走，原(yuán)本大(dà)家(jiā)各走各的道沒有什麼争(zhēng)鬥，就算有也大多是中國企業之間的混戰(zhàn)。
現在市場确實變小了，客(kè)戶有(yǒu)了特殊要求，這就要(yào)求我(wǒ)們重視三個方面的發展：一是國際大公司長期控制的領域，也就是高端市場，那是一塊利潤比較豐厚蛋糕，但是在技術上卻極具挑戰性。我們必須(xū)要提升技術使讓(ràng)客戶更加(jiā)認可産品，這是我們(men)目前的差距。在進入高端和中高(gāo)端的時候，要想辦法擁有一批忠誠的客戶，所以要在(zài)産品的創新上，以客戶和市場導向做好産品。
第(dì)二個難點就是要通過(guò)技術進步來降低成本，這是對成本的要求。所(suǒ)以必須要快速改進(jìn)技術和管理水平，
第三(sān)點就是全價值鍊(liàn)的管理，這一點國外大公司無論是備件、服務、市場、制造都比我們做的好。為什麼我們的産品不能更精細些？是我一直在思(sī)考的問題，最後我(wǒ)得出，在理性思考(kǎo)的時代需要更注重精細管理、深度挖掘市場，這樣才能提升自己的位置。
現在我來(lái)講一(yī)下我們的目标，徐工所在的工程機(jī)械領域(yù)是充分競(jìng)争的行業，雖然過程艱難(nán)，但還是要嚴格要求自己，我們的想(xiǎng)法是：徐工在2011年已經進入世界前五名，2025年之後一定要進入世界(jiè)前三，并且牢固的紮下根，徐工一定(dìng)要完成這個目标，否則我會覺得對不起大家(jiā)。
《中國經營(yíng)報》：在工程機械(xiè)領域，中國的技術究竟(jìng)和國外還有多大差距？
王民：我可以負責任地講(jiǎng)，主機的技術、研發、整機(jī)匹配、制造幾乎和世界(jiè)頂級水平接近。但核心零部件技術确實還(hái)有差距。
為什麼我(wǒ)喜歡這個行業，因為(wéi)這個行業沒有人保護，國家沒有設過門檻，行業進行了充分的競争，所以現在再通過競争促進技術進步，質量的提高也是可(kě)以的。首先必須承認和世界水平有差距，就算他們的業績也在下降，也比我(wǒ)們下降的少，這都是差距(jù)。
有了差距就盡快彌補，痛點就(jiù)是人才，根本不是錢和理(lǐ)念(niàn)的問題，不過我相(xiàng)信，很快這個領域，其它世界列強都會高看中國機械。有一家國際(jì)企業，他們知道徐(xú)工做大型(xíng)施工機械就很緊張，現在客戶的想法非常明确，誰的産品好用，物美價廉就選(xuǎn)擇誰。
《中國(guó)經營報》：但是庫(kù)存依然是阻礙運營的問(wèn)題，但如果完全不要庫存也不太現實。
王民：過去我們要先鋪貨，現在完全(quán)按訂單生産，這個(gè)理念也在變化。按智(zhì)能化的全價值(zhí)鍊管理。徐工是零(líng)庫存，倒逼成本下降。按定單生産也在倒逼企業(yè)提高技術，深鑽研發，徐工最近在研發上投入不會少于銷售收入的4.5%。
《中國經營報》：徐工已經是走出去(qù)的企業，在(zài)"走出去"的整個過程(chéng)中，我們遇到了(le)哪些問題？
王民：徐工實際上在90年代(dài)初就走出去了，2011年實現資本走(zǒu)出去(qù)，并在國外建(jiàn)立研究院、産業基地、裝配基地，現(xiàn)在比較大的産業基地的(de)是(shì)巴西，投資了2億多美元，兼并(bìng)控股(gǔ)了德國著名的混凝土機械公司，資本走出去預示着徐工要像一個國際化的企業邁出關鍵一步。現在(zài)徐(xú)工是衆所周知、有名有地位的公司，但是它(tā)還稱不上是有美譽度(dù)的公司，因為徐工還沒有充分進入高端(duān)市場，自己的軟實力還沒有輸送出(chū)去，國際品牌形象也沒有建立起來，但隻有把這些做(zuò)好才能成為一個世界級的大公司。
徐工不能隻滿足(zú)于在中低端行走，也不(bú)能隻滿足于一帶(dài)一路(lù)國家的發展，一帶一(yī)路是(shì)重要的，但不能隻滿足于這個(gè)。軟實力和品牌都要符合國際化大公司(sī)的戰略要求。
《中國經營報》：企業走出去一般會用并購或合作兩種方式，針對(duì)一些業務采取絕對控股(gǔ)，有的采(cǎi)取合作方式，對于徐工來說，哪(nǎ)部(bù)分業務是絕對控(kòng)股(gǔ)的，哪些是可以用合作的方式完(wán)成的？
王民：凡是涉及到工程(chéng)機械(xiè)，主(zhǔ)機方面的業務，不管國際還是國内企業，徐工必(bì)須要(yào)控股。
凡(fán)是牽涉到零(líng)部件的部分，可(kě)以考慮大家共同合作，也(yě)可以由優(yōu)勢零部件企業來做。另一(yī)種方式是，徐工也在尋找(zhǎo)利潤的多元化來滿(mǎn)足股東對我的要(yào)求，将來徐工會發展一些小金融産業，比如投資RT方面(miàn)的芯片制造企業，這部分肯定隻是投資，不會控股。
《中國經營(yíng)報》：好多企業基本都是"牆内(nèi)開花牆内香"，包括BAT這樣(yàng)的企業，所以資本市場最近給他們下調了估值(zhí)，出海的國内企業發展不是(shì)非常樂觀，徐工也遇到這樣的狀況嗎？
王(wáng)民：其實做企業(yè)來講，首先要有自己的戰略定(dìng)力，不能跟(gēn)風、不能為做大規(guī)模簡單的并(bìng)購。同時，還要有主見(jiàn)的對(duì)待市場趨勢。徐工這些年(nián)真正收購的一個大企業(yè)就是(shì)德國的施維英公司，當時收(shōu)購(gòu)後還是面對了(le)一些麻煩和困難的，通過三年多的整合，也包括對(duì)勞(láo)工法的熟悉，調整壓縮産能過剩，現在已經(jīng)開始盈利了。但是可以說，我絕對收購了(le)最好的(de)公司，因為它對徐(xú)工是具有互補性(xìng)的。所以，一個企業(yè)收購另一個企業(yè)如果(guǒ)從戰略和發(fā)展趨勢上是正确(què)的，那短時間的調整和虧損是應該理解的，不能(néng)要求收購後就馬上(shàng)掙錢，外國人不會那麼傻，那麼容易轉(zhuǎn)虧(kuī)為盈也不會變賣。
《中國經營報》：你剛才提(tí)到要争取更多的高端用戶(hù)，有哪些方式可以獲得這些高端用戶？舉個例子，聯通在和移動競争的時候，聯通為了獲取高端客戶就大力補貼來跟蘋果合作。
王民：工程機械領域本身就不是很大，而且世(shì)界排名第一的卡特彼勒公司又很強勢，除非我有很大(dà)一塊市場，否則他就不會和我合作(zuò)。但是我們已經到了自己可以做高端産品的時代了。現在一些長期使(shǐ)用國外大(dà)公(gōng)司産(chǎn)品的用戶看了徐工的産品之後，非(fēi)常期望我們盡快把産品拿出來，因為我們的價格相比于世界級大公司會低(dī)一點。所(suǒ)以(yǐ)，就(jiù)更堅定了我們把(bǎ)産品做好的信(xìn)心，徐工已經進入系列化産品的研制階段。最(zuì)遲後年(nián)，就要全面推向中(zhōng)國和國際市場，那時候徐工就會擁(yōng)有一批忠誠用戶了。
除此，我們會把産品(pǐn)以高中(zhōng)低端來分層，根據用戶需求(qiú)進行個性化配置。目前徐工(gōng)在設計一些(xiē)将來(lái)可以分類的品牌，比(bǐ)如之前收購的國外大公(gōng)司，就會保留它們的(de)品牌并(bìng)利用品牌的影響(xiǎng)力。
《中國經營報》：傳統行業遇到(dào)了很(hěn)大的問題，資金短(duǎn)缺、産業鍊風險、成(chéng)本高居不(bú)下，自身過重等問題，徐工有(yǒu)沒有考慮過做些精減？哪部分是(shì)可以減去的？
王(wáng)民：零部件、服務(wù)、維(wéi)修都可以讓經銷商和服務商來(lái)做，事(shì)實，工程機械領域已經充分市場化(huà)了，必須靠全産業(yè)鍊合作，自己不可能什麼都做。
說到渠道我想說一點，互聯網的确是一個非常好的(de)渠道平台，我們也在嘗(cháng)試(shì)和互聯網結合，徐工的備件服務就是面向全球的(de)網絡體系，通過徐工的電商平台，讓客戶随時點擊(jī)随時發送，一些成熟(shú)的用戶對電(diàn)商也(yě)有(yǒu)需求，但說實話(huà)，還沒(méi)有形成氣候，這個領域(yù)比(bǐ)較特殊，由于産(chǎn)品過于昂(áng)貴，客戶需要面(miàn)對面談價格、了解産品，但是服務和(hé)備件體系完全可以(yǐ)走互聯網(wǎng)渠道(dào)，徐工也會再做些互聯網芯片領域的投資。
《中國經營報》：徐工是徐州國(guó)企改革主要試(shì)點企業之一，那想必(bì)将來在體制上和機(jī)制上将來會迎來一個混改的手術，一旦實施了混(hùn)改，管理層新的戰略，會對徐工有什麼樣(yàng)的改(gǎi)變(biàn)嗎？
王民：不知道大家都(dōu)沒注意到徐工内部的管理、用人、薪酬的變化，其實我們(men)已經做了内部改革，市委市政府對徐工(gōng)有充分的信任和授權，同(tóng)時也有必要的監督(dū)，使得企業在激烈競(jìng)争時代能(néng)夠快速做出反應。
最後得(dé)出一點結論，我們的速度和反應能(néng)力一點也不比外資、民企慢。
真(zhēn)正要使(shǐ)徐工長治久安、行穩緻(zhì)遠，必須在産(chǎn)權制度上做重大(dà)的調整，這個時刻已經到來。中央已經(jīng)出台國企深化改革方案，其(qí)中商業類就是鼓勵充分(fèn)競争，把國(guó)企改(gǎi)革好了(le)，将是火山爆發似的動力。
所以，國(guó)企改革必須加快，這樣企業将有更(gèng)加合理的機制和體制，使(shǐ)内部的員工能(néng)創(chuàng)造出更多的财富(fù)。徐工的預期是将國有(yǒu)控股降到25%左(zuǒ)右，國家相對大，但不絕對控股，中間有衆多戰略投資者細分這個股份，而我們的管理層和技術骨幹，參與部分股份，這個股權不用(yòng)國家掏一分錢(qián)，自己掏錢買。徐工已(yǐ)經在做資(zī)産管理計劃，包括貸款、自己砸(zá)鍋賣鐵掏了2億多，現在(zài)已經開(kāi)始推動了(le)，我期望時間是今年年底或明年三月份必須完成改革。絕對不能拖，因為現在是最好的時機，也是大家能(néng)夠形成共識的時機，想把中國經濟或制造企業變成世界級企業，這個改(gǎi)革不可或缺。
